发布时间：2024-04-17 来源：网络
半岛电子app下载有关组织的理论博大精深，有关组织的著作浩如烟海，有关组织的实践更是前路漫漫。本文试图从组织的概念、观点、管理和能力四个维度理解组织的本质，对组织充满敬畏，学会利用组织的力量。只有这样，我们才能够成事，乃至成大事。
并非所有组织都是为愿景和使命设立的，有很多组织的设立其实是稀里糊涂的，有很多组织的创建也是无奈的，甚至有很多组织的负责人是莫名其妙被推举出来的。比如总统黎元洪，武昌起义一声炮响，他被党人从桌子下面拉出来，强行推举成了湖北都督，继而成为中华第一任副总统、第二任大总统。并不是所有的组织刚开始设立时都有伟大的使命和愿景，但伟大的企业基本上都是为了使命和愿景而设立。
近年来，中国企业界越来越流行谈论组织的愿景和使命。欧美等发达国家的企业介绍公司的思路首先是使命、愿景、价值观等，其次是企业的社会责任，然后才介绍企业的技术、产品、用户的价值。中国企业则主要介绍企业资产、人员规模，然后展示一下国家重要官员与企业领导的合照，最后讲一下企业的目标。欧美企业与中国企业相比，组织设立的整个逻辑是不同的。是否为愿景和使命而设立是区分伟大企业与平庸企业区的关键要素，我们个人也是如此，想成就伟业，出发点必须源自个人的愿景、使命，就像总理所说：为中华之崛起而读书。
然而，愿景和使命没有对错之分，却有高低之别。好的愿景和使命要有三个超越。一是超越世俗功利，企业的规模体量从来不是一个组织在起点上的追求，而是把所有该做的事情全部做好之后一个自然而然的结果。二是超越短期，只有超越了短期才能具备更高远的视野、才能不因短期利益而动作变形，才能牵引和驱动组织的持续发展。三是超越自我，即不能只用自己的眼光去审视，而要从对方的眼光去思考，做某件事会给相关方带来什么好处，否则就一定不是伟大的愿景和使命。
组织中的结构反映了组织的战略，是指战略决定组织，组织决定成败，这是组织管理学中一个非常重要的观点。首先，世界上找不到两个完全相同的组织结构；其次，组织结构是不可能保持稳定不变的，因为环境是动态变化的；再次，成功企业的一个必要条件就是适时适势的组织变革。
比如，看一个企业的组织架构调整重点看行业趋势、战略逻辑、企业家的思维模式，这是与组织中的结构反映组织的战略相关的第一句话。
与组织中的结构反映组织的战略相关的第二句话是：结构产生能量，稳定发育能力。稳定发育能力是说，要适时适势推动组织变革，不能过于频繁的调整，更不能不考虑时势的乱调整、瞎折腾。如果组织没有适度稳定的基础、员工没有相对稳定的预期，能力就无法发育和沉淀。结构产生能量是说，金刚石和石墨都是由碳原子构成，但不同的结构所产生的能量完全不同。关注组织结构的调整，以期获得更大的发展势能也是一样的道理。如果找不到任何的变量，就要能够看到一个重要的变量——结构。
组织结构变化的背后究竟要解决什么问题，组织结构的核心是要解决客户反应/服务速度（灵活性）与资源/能力集中协调/经济性两个矛盾的平衡。前者强调灵活性，后者强调经济性；前者注重用户反应，后者注重资源协调；前者关乎业务，后者关乎能力。具体如何表达其实并不重要，实际上任何组织架构都是在解决这两者之间平衡的问题。
不管是传统的直线职能制组织、事业部制组织，还是矩阵式结构组织、网络结构组织……组织结构直到今天还在不断地演化之中。但无论怎么演化，尤其是随着企业规模逐渐变大，业务结构也日益复杂，用户需求逐渐多样化、个性化，这些对组织结构的挑战越来越大，但核心仍是如何平衡好灵活性与经济性两者之间的矛盾。
同时，关于组织结构的流行概念一直以来也非常多，比如海星组织（去中心化组织）、分形组织（美海军陆战队）、三叶草组织（核心员工/兼职员工/外包员工）、阿米巴组织、变形虫组织、合弄制组织、敏捷组织、平台型组织、云组织、自组织（自主经营体）、铁三角组织……这些流行概念不胜枚举，确实非常多。如此多的概念是很容易把人绕晕的。想要抽丝剥茧、拨云见日，就要洞悉这些概念背后的本质，即在激发人的基础上，保持灵活性与经济性二者之间的平衡，提升企业运作效率。能够达到这一效果的组织架构都是好的组织架构，至于具体名字叫什么就不重要了。
首先，价值产生于流程之中，但并不是说价值的创造必须基于流程。回到企业经营的原点，创造价值的可能就是一个人，但当企业发展到一定阶段就需要分工、协同，分工与协同的方式有很多，企业内部流程化是比较有效的一种协同方式。当然，互联网企业可能强调生态的概念会更多一些，但大的生态本身又是一个大的组织，每个人只要在这个生态中，个体所创造的单点价值就必须在生态中流动起来，与组织互动起来才有意义，而这种流动、连接、互动其实又是一种分工与协同的方式，但目前企业内部分工、协同方式最有效的依然还是流程化。所以，价值产生于流程之中，随着企业发展到一定程度，这基本是必然规律。
但是，在企业小的时候流程普遍是不可见的，因为流程尚不是这个阶段的主要瓶颈或核心问题，流程有断点但通过人的责任心和能力是完全可以补足的，但流程本身是客观存在的。为什么很长一段时间小米都没有KPI、没有组织架构？实际上就是因为小米的几位创始合伙人，高度协同、高度敬业，很大程度上弥补了流程的不足。但当组织发展到一定规模的今天，小米也开始重视组织建设和流程建设了。
其次，能力构建于平台之上，无积累无以成能力。那么，能力可以积累的，是可解构、可复制、可标准化的成功要素。管理一个部门时，如果负责人是个能力型干部，就一定会把多年所积累的一些好用、有用的经营管理要素进行解构。解构，就是庖丁解牛。比如，好的供应链管理是三大系统、十大要素，要把它总结出来。如果不总结，就无法实现复制。一个注重组织能力的干部，一定要学会解构，比如说好的客户拜访流程要解构到标准动作，要把成功的要素传承下去才能不断的复制。但凡不能解构的事物都是无法学习的。
人与组织的关系，是相互赋能、互相成就的关系。西方社会，在上帝面前、在法律面前人人都是平等的，因为他们有宗教信仰，是与上帝签订契约的。而中国漫长的封建社会以及缺少宗教信仰，使得我们缺乏一个全体公众敬畏的东西。所以，中国的制度契约体系难以建立起来。对于职业经理人而言，只能代表乙方，甲方永远是公司。一旦公司制定了一个制度，必须带头遵守，这叫管理的自觉性，或者叫管理的原点。想把一个部门管好其实很简单，就是制定的制度必须率先遵守，无论是谁都不能跳出制度之外。
管理牛人追求的都是成为造钟师而不是报时人，他们之所以牛不是体现在自己能把事儿搞定，而是能留下一套制度体系，让更多原本不牛的人也容易把事搞定，把更多原本不牛的人也变成牛人，这才是真正的牛人。中国文化里有一种不好的倾向，就是真正默默无闻搞制度建设的人是不被重视的，因为他没有故事。中国历史上所谓的牛人都是力挽狂澜、排山倒海、纵横捭阖、改革创新的，一定是有故事、有波折的，而那些在基础制度建设与改良上面默默付出的人则往往不被重视。但实际上，做企业最难最可贵的就是持续稳健的成长，但持续稳健的成长必定会在过程中消灭掉所有的曲折故事。
组织中的每个人都是追求成长的。经营一家公司或者领导一个团队，如果公司不能持续增长，那么员工的收入增长、平台成长就没有了依靠，如果员工看不到机会，非要在这个组织里跟着你干就没了理由。
组织处于开放的社会系统中，组织不断与外部因素互动，结合自己的使命与战略，不断调整自己的动作，有时寻求转型、有时抓取机会、有时推行变革。但无论如何，所有这些动作都在说明组织的扩张属性，一个组织哪怕再优秀，一旦封闭，那就是温水煮青蛙，组织就必将灭亡。
每个企业都想成长、都想发展，但往往事与愿违，因为中间存在着巨大的管理成本。如果组织管理跟不上，即便能打下足够大的江山，恐怕也守不住。历史上曾经出现过的几个巨大帝国，都相对短命就是这个道理。
组织的两项建设，一个是制度建设，一个是文化建设，两手都要抓，两手都要硬。任何组织的变革均源于组织文化的改变及思想启蒙，文化改变之后，才开始了制度建设，制度的建设有一定的稳定性，稳定性久了之后又会慢慢产生惰性，又开始固化，固化完之后新的变革又必须从文化开始。
观察历史，以中世纪公元1500年为标志，把整个历史分成了两段，之前是一个愚昧的社会，之后才开始慢慢走向现代社会。因为公元1500年发生了法国的启蒙运动、意大利的文艺复兴、德国的新教改革，然后才开始了英国体系的探索。历史的脉络就是这样，从文化的切入点推动改革，试想，不改变思想，仅建立制度体系必定是不行的。宗教在广义上也是一种思想体系、一种文化体系。没有文化思想的改革，制度其实根本就动不了。这就像企业内部的改革一样，经常提前预热、提前打招呼、提前造势。大的改革一定如此，至少提前半年造势。中国历史上很多次改革之所以失败，大部分原因都在于此，即没有改变或无法改变大家传统的思想认知。
思想的力量是看不见的，但其阻力却非常巨大。制度很重要半岛电子，但制度不等于一堆文件。发个文很快，千万不要认为拟个文就是管理了，发个文就觉得已经执行了。发文之前最重要的是沟通，是沟通思想！如果负责带领一个部门时一定要跟大家做沟通，这是思想统一的过程，是共识凝聚的过程。沟通结束之后，制度建设则是水到渠成的，是用来稳固这个思想体系的。
组织的这两项建设永远是相辅相成的。当一个思想的缺口打开之后，就要迅速建立制度体系，制度体系可能稳定相对较长的时间，然后在某个时点又开始切入思想，即文化建设。如果思想不启蒙，制度体系就发挥不了作用；如果没有制度做支撑，文化建设则又难免流于形式主义。
认真做一件事，能感受到真的经历了时间。惶惶度日，回过头来发现什么都没做时间就这样过去了。返回搜狐，查看更多
